现代企业，绩效考核是一项普遍开展的管理活动。

2007年，索尼高管发表了一篇文章《绩效主义毁了索尼》。文中提到，由于实行业绩考核与收入挂钩，索尼的“激情团队”消失，对索尼伤害巨大。

再来看看国内企业，考核形式主义也是大行其道：照顾面子，重指标轻考核；360度相互打分，结果大家都是100分；上级害怕得罪下属，充当老好人……

日本和中国企业在推行绩效考核时，很难取得像欧美企业那样的管理成效，这是什么原因呢？

因为大多数管理工具，都是来自西方，管理理论和方法的文化基因，与中国为代表的东方文化，截然不同。

社会学家费孝通在《乡土中国》中，深刻分析了中国社会文化基因，是以乡土背景下的人际关系为基础，形成个体私人关系为中心的社会关系结构，与西方以团体关系为基础的社会关系，存在很大的不同。

中国企业，虽然引入了西方公司治理模式，但是，在经营管理中，特别是与人有关的管理活动中，不能脱离“乡土中国”这个文化土壤，需要创造性的将西方管理工具，融入到东方智慧中。

“中国式绩效考核”如何取得突破？钧问咨询认为，可以采取以下三方面的措施：

一、 将KPI考核的“刻度”与人际关系的“温度”有机结合。

1、以目标驱动团队激情，以标准约束个体行为。

强化组织和团队绩效考核目标，弱化个体绩效目标，个体绩效以绩效标准执行为主要形式。

2、加法绩效激励，减少考核博弈。

推行绩效目标和奖金“正相关递增”模式，降低绩效目标达成率考核下导致的“追求低目标博弈”问题。

3、以绩效领导力，推动绩效执行力。

组织绩效活动，不是“以考代管”，而是要倡导绩效家文化，“大家好，才是好”，用强大的绩效领导力，凝聚员工，推动绩效活动的展开。

4、绩效关系，尊老爱幼。

对于老员工，建立“绩效关怀”计划，帮助老员工找到绩效特长，发挥优势。同时，建立老幼长序关系，比如按照司龄实行“功勋制度”。

5、绩效活动，依然遵循“三个和尚没水吃”的规律。

绩效活动中，关键目标一定不是依赖员工个体之间关系而推动的，而是领导和团队来推动。

6、创新绩效文化，鼓励“差异化”。

在全新业务领域，增强少数绩效能手的“独立性”，降低对人际依赖性，鼓励“绩效英雄”脱颖而出，比如国家改革开放初期，采取“先行先试、特区模式”。

二、 利用垂直人际关系，强化考核条线责任关系。

1、考核关系中，“上下级的垂直关系”重于“同级之间的水平关系”。

国人的文化基因中，与西方不同的是，垂直式的父子关系，大于水平式的夫妻关系。所以，君臣、父子、夫妻等关系，被“三纲五常”所强化。因此，企业平级部门合作难度大，上级指挥下级更顺畅（看看中国足球就理解了）。

2、逐级考核，逐级负责。

考核应该逐级负责，直接上级是考核的唯一责任人，减少用“考核小组”进行考核打分的模式。

3、平级部门之间的考核指标“勾稽关系”，要逻辑清晰。

为提高平级之间协作的积极性，可以采用“不同部门、岗位的考核指标联动和利益一体化”的机制，促进配合。

三、 建立个人绩效水平公开化机制，降低不公平感。

1、考核制度公开化。

企业中，依赖个体“自觉做好工作”是具有挑战性的事情，同时考核监督的成本巨大。因此，绩效考核的标准和结果，都需要公开透明。

2、考核行为可视化。

员工绩效活动的全过程处于“看板、量化和具象呈现”的时候，比如外卖小哥“在途可视化”管理机制，会取得较好的管理成效。

3、考核结果公示化。

避免“含蓄”，表现好坏，公开化，公开表扬，公开绩效问题。

综合上述三方面，我们需要认识到，在管理“洋为中用”时，一定要结合中国传统文化元素，对管理工具再设计。一味否定和全盘推行，都是不可取的态度。