企业在推行绩效考核中，常常需要上下级进行绩效考核指标的沟通，下面场景常常发生：

上级说：下个月，你们质量部，需要“降低质量投诉次数”，作为质量部重要KPI考核指标

下级说：产品质量问题，主要不是我们的问题，其他部门影响更大，比如原材料采购、生产和技术标准存在各种问题。

这时候，上下级的绩效沟通，就陷入下面的“问题扯皮”中：

         1、指标定的太多。

         2、目标要求太高。

         3、指标提高了，奖金不增加，不公平。

         4、资源少，工作难干。

         5、部门配合差，独木难支。

总而言之，就是“四讲”——“讲困难，讲问题、讲条件、讲待遇”。

面对这种情况，如何高效沟通，避免“抹稀泥，走形式“。

我们认为，应该采取以下策略：

        1、指标多：审视各个指标之间的逻辑关系，形成指标协同。比如，总销售额和新客户开发销售额，这两个指标是包含关系，新客户开发销售额贡献于总销售额。经过这个分析，帮助被考核者，理解其中的考核思想，就是在保证老客户的销售基础上，增加新的客户销售。

        2、目标高：共同探讨工作措施，配置相应的资源（人、财、物等），让被考核者措施有效，接纳考核有信心。

        3、工资奖金的公平感：一是设置考核加分项，二是根据考核结果排名，对绩效前列的人员，给予奖励。

        4、资源：设置对资源利用效率的考核指标，比如“销售费用率”等，避免员工为了提高销售，要求企业不计成本费用的资源投入。

        5、部门配合差：一是将考核指标一体化分解（平衡计分卡和指标分解逻辑树等方法），促进不同部门的工作协同；二是将各部门配合其他部门的工作的完成情况，纳入月、周工作计划考核中，或者部门之间相互打分评价。

最后，考核沟通，应注意的技巧：

一是，聚焦目标。

二是，澄清事实。

三是，明确绩效实施的“障碍”，记录考核“问题障碍清扫单”，落实责任人和跟踪督查人。

四是，顺向沟通，遇到问题，先倾听——再确认——再交流各自观点——再聚焦问题解决——形成解决问题的共识——最后落实责任分工。

绩效考核指标的沟通，表面是沟通考核指标，实际是“多重管理机制交错”的碰撞，其中包括企业管理体系、分工协作体系、激励机制和团队文化理念等方面的相互作用。

因此，要想考核做得好，沟通交流先做好。